纯干货：企业潜规则的表现形式及其溯源

2016-4-4 Q帝 权谋文摘

【权谋网】按：中国企业有自己的文化背景，中国几千年的封建文化的根基，不能没有权谋的参与，所以潜规则和显规则并存，而潜规则更多的在水下。这篇文章，可以说从运营的角度解释了种种不合理背后的合理性。值得大家学习，观摩。

深入中国企业内部，人们会真切地感受到，有一种无形的力量在左右着企业的运行。它看不见，摸不着，只可意会，不便明说，摆不上桌面却行之有效，这就是企业潜规则。如果把企业管理比作海洋中的冰山，三分之一在上面，三分之二在下面，上面是显性管理，也就是规章制度，组织架构，业务流程，薪酬体系等，这些都是能够看到的；重要的三分之二是在海平面以下，如处理企业内部事务和人际关系的方式，提拔任用人主要靠领导，凭关系，意见不能放在台面上要私下沟通，领导者和管理层擅用权谋等等。从管理理念上看以人为本，团结进取，诚信第一……多数企业的表述相差无已，大同小异。然而，关键不在于企业怎么说，而在于实际怎么做，企业制度规范在文字上都是冠冕堂皇的，但真正起作用的是潜规则，潜规则才是企业领导者和管理层发出的重要信号，企业成员非常敏感地领会和接受这种信号，据此调整自己的言行，让自己服从和顺应真正的规则，从而确保自己的利益。
 
企业潜规则的表现形式

        1．制度出台前后的私下变通

        在多数中国企业里，领导者和管理层在出台一项制度尤其是涉及到利益方面的重大决策的时候，往往在会议上没有不同意见的激烈争论，给人一种平静祥和的感觉，但是，在会议的前后，不同的小圈子就会在私下里议论纷纷，仔细分析某项制度会给他们带来的有利或不利的影响，通过私下沟通和变通，使制度的内容尽量满足小圈子的利益，最终，出台的制度或决策往往是平衡各种利益的结果。因为，大家都心知肚明，在正式的会议上，相互争吵，会使人没有面子，容易引起情绪上的反感甚至会得罪人，这样一来，不但会增加沟通上的难度，而且也会产生难以预料的不良后果。

        2．企业“一把手”与副总之间的提防和戒备

        中国企业的经营管理中有一个较为常见的现象，就是“一把手说了算”。在多数国有企业中，“一把手”往往是企业的董事长兼党委书记以及法定代表人。在民营企业里，“一把手”通常就是企业的创始人或其继承人。“一把手”对于企业的影响力远远超过其他任何人，多数情况下都说一不二，甚至“一把手”的权力会大到凌驾于制度之上。所以，“一把手”从骨子里非常看重权力，因而常常担心副总的能量会威胁到他地位的稳固，使自己难以掌控企业的局面。于是，在工作中不敢放权，但又不会明说。“一把手”要时常提防企业内出现意想不到的“事变”。
企业副总也懂得，山高不能遮阳，功高不能盖主，当副总做成了一番业绩时，不但不能居功自傲，而且还要学会功高“抬”主，感恩老板对你的栽培，信任和给予的机会，感激老板给予你施展才华的舞台。要与老板和谐相处，让老板对你重用而不设防，是副总必须学好的一门功课。而且要想在企业里有更大的发展，就要夹着尾巴做人，言行要有所收敛，能力再强也不能锋芒太露，低调和不张扬的做事，既是对领导权威的尊重，也是自我保护的有效方法。如果与“一把手”关系没有处理好，下课就是早晚的事。

        3．忠诚比能力更重要

        企业提拔和任用人的原则主要参考三个指标：关系，能力，忠诚，企业的重要职位更是将忠诚作为任用取舍的主要依据，企业领导者会提拔和安插忠诚自己的下属位居要职，使他能够及时地了解和有力地掌控企业的局面，而不致被架空和受蒙蔽。在公开的场合，企业领导者往往表现出对有能力人的褒奖和赞赏，然而，私下里，企业领导者会对下属暗示他对某人忠诚的赏识。企业领导人判断下属是否值得信任和重用与下属是否站在自己这一条线上关系极大。

        4．对立中的权力平衡

        当企业产生对立的小圈子时，企业领导者就会凭借自己的地位和影响制造出与之相抗衡的力量，以控制对立的双方，使他们相互制衡，从而达到权力的平衡。领导者在权力纷争中善于制造和利用矛盾，这是防止大权旁落的秘诀。领导者在人事安排、资源分配上私下里将不同小圈子作妥善的平衡，方能保持内部的和谐稳定。同时，也能显示出自身的领导才能，而被摆平的人也知道自己和其他圈子之间的微妙关系。企业领导者希望对立的小帮派暗地争斗，通过自己去平衡不同利益关系从而实现对全局的控制，达到大权独揽的目的。

        5．公司治理结构中的控制

        中国企业的董事会通常由企业的股东单位或上级主管机构所委派，他们代表着各种利益集团，成员之间彼此立场不同，在公司的发展目标、战略、规划、利益分配等方面难以达成共识。在一定程度上，董事会成了争夺控制权的场所。在股权高度集中的治理结构中，控股股东有“一揽子包办”的倾向，致使股东大会的召开流于形式。董事会开会常常也是走过场，即使开会，议题通常被控股股东所控制。独立董事也习惯于睁一只眼，闭一只眼。甚至在私下还衍生出了独立董事的秘诀：简单的事情，都投赞成票；复杂的事情，都投反对票。由于公司董事会人员结构中，独立董事的数量远远少于半数，所以，随便他怎么投，都不会影响最后的结果，而他自己却得以在日后万一公司出事的时候免除责任，真是两全其美的好办法。由于公司治理没有很好的实行制度化，多数上市公司基本上是内部人控制。前身为国有企业的，是原来的总经理或厂长在控制，而前身为民营企业的，就是创业企业家把持公司的大权，内部人控制导致公司决策和运作以内部人为中心，他们能够轻易地控制和操纵董事会，使其变成徒有虚名的“橡皮图章”。
 
企业潜规则溯源

        虽然，中国传统的管理思想也有博大精深的内涵，然而少有体系化，结构化的知识系统，甚至“述而不著”，其中大部分知识属“隐性知识”，多靠直觉体悟，不可言说。中国的管理智慧主要基于过去长期积累的经验和认知，靠潜意识，直觉进行体悟。那些慧根很深，悟性很高的人，才可能参悟其妙，得其要领，企业里的很多事情只有悟性高的人才能做成。但是，为什么要这样做，不告诉别人，“民可使由之，不可使知之。”中国管理哲学崇尚含蓄、委婉，推崇“玄之又玄，众妙之门”，讲究“运用之妙，存乎于心”，个人能力集中体现为“人情练达”和“世事洞明”，其中掺杂了大量的权谋之术，察人之法，和御人之道。
中国传统文化以人伦为中心，把“关系”、“人情”看得比做事更为重要。在许多人的眼里，人是达到“事情”目的的重要手段。在企业管理过程中，“做人”与“做事”价值取向的维度不同，形成的观念、思维方式、运作模式也不相同。“做事”导向的理念和运作，需要衍生出各种清晰和明确的做事规范，这就是我们称之为制度安排的东西，即显规则。而“人情”、“关系”为导向的理念和运作，人们更多关注的是人与人之间关系的揣测、琢磨和权谋。事实上，企业里的人际关系历来纷繁复杂，矛盾重重。不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配，都会因为某些人的因素而变得扑朔迷离，纠缠不清，随着这些因素的渐渐蔓延，原本简单的同事关系，上下级关系变得更加复杂起来。一个十几个人的办公室，可以由小圈子滋生出来几十个纠缠不清的问题，不管你愿不愿意，只要你置身其中，就身不由己。企业里人际关系的复杂性真是一言难尽。毫无疑问，做人比做事更难以形成清晰和明确的规范。由于伦理本位的边界是模糊的，所以，人际关系处理更需要权谋和智慧。

        中国文化重视关系、人情和面子，所以中国人在处理问题时很容易根据自己与对方的关系远近决定处理的方式。社会学家费孝通曾认为，中国人在内心里将周围的人分门别类，将圈子里面人和圈子外面的人区分开来，内外有别，厚此薄彼。这种状况导致了企业内部对于不同的人采用不同的方式区别对待，从而破坏了企业制度的公正。显然，人情所形成的小圈子导致企业成员出于保护自己利益的目的而形成不同的小圈子，一旦自己违规，小圈子内的成员就会提供保护。当企业成员隶属于不同的小圈子时，他们就会将自己小圈子的利益放在第一位，企业的利益对于他们来说不是最重要的。因此，当企业要求员工执行某项制度，而这种制度与员工的利益存在冲突时，他们就拒绝执行企业的制度，转而通过各种方式拖延、阻碍企业制度的执行。
 
潜规则与显规则

        从经济学的角度来说，潜规则是人性本能行为选择的产物。在理性人看来，潜规则是趋利避害原则在领导者、管理层、员工等多方利益博弈的一种体现，目的是为了获取利益的最大化，或者是损失的最小化。正因为如此，人性无法克服的弱点以及人性的复杂性，决定了潜规则存在的必然。况且，人性不可能用所有的显规则全部设定出来，对不同的人性特点要施行不同的方法，实在是勉为其难。而企业领导者、管理层和员工都会遵循自己的价值判断，做出符合自身利益的选择。

        无论如何，企业成员的行为总是要受一定规则的支配。“应该怎么样”是显规则所规定并力求实现的，而“实际怎么样”则是潜规则左右的结果，显规则与潜规则相互制约，相互影响，此消彼长，共同作用于企业。当显规则不完善和滞后时，潜规则的存在就成为一种合理。因为，任何企业的显规则都不能涵盖一切，当显规则不能发挥有效作用时,潜规则就会凸现,起到实际调节的作用。同时，企业发展是一个动态的过程，在企业变革时期，显规则一般会落于企业的发展。在新的规则还没有建立的时候，潜规则就会填补空白并发挥作用。

      如果某项规则制度的执行存在问题导致规则体系失效，潜规则将取而代之。然而不良潜规则的不可控因素太多，往往形成暗箱操作和无序的人际关系争斗，从而妨碍企业的运行效率，加大运行成本。在管理上，如果潜规则成为企业的主要规则，企业对风险的控制是很困难的，企业的长期发展就缺少了制度保证。

        中国传统文化遵从的是“人情”在先，“制度”在后，这对显规则起着软化甚至消解的作用。从某种意义上说，企业并不缺乏显规则，缺乏的是对显规则的有效实施，缺失的是一套有效的，能贯彻始终的运行机制，而企业的文化积淀往往在形成和执行这一套显规则中起着关键作用。

        在企业管理实践中，制定出来的显规则能否得到有效执行，主要取决于三个方面。一是显规则设计是否合理，如果显规则与多数人的自然需要和想法想违背，或者与多数人的利益相对抗的话，人们一定会想方设法逃脱显规则的约束。二是显规则的制定程序是否公平、公正，能否被人们认可接受。如果管理者和骨干员工参与了显规则的制定，他们就更加愿意执行自己“制定”的规则。三是显规则是否明确的针对某个目标，即它主要解决什么问题，显规则应当有针对性和目的性，否则就难以保证显规则的有效执行。

        当人们认同规则并把规则内化为个人的行为规范时，显规则控制的效率就会大大提高，从长远来说，显规则可以保证企业的稳定性和发展的可持续性，避免由于人事变动带来的震荡；显规则对于所有人都一视同仁，从而可以确保企业处事的公正；有了显规则，企业在处理组织内部管理者与员工之间的矛盾的时候，就更加有法可依，这样就减少了管理者与被管理者之间的个人恩怨。所以，显规则对于企业运行是必不可少的。从长期的发展趋势看，企业必定要走制度化规范化的管理，显规则将成为企业发展的主流，潜规则会逐渐减少。

        企业潜规则是不可能完全消除的。只有通过企业文化充分发挥它正面作用，限制其负面作用。用企业文化的积淀去弥补显规则不完备和显规则失效所造成的空白，推动显规则的认识和执行，逐渐淡化潜规则的消极因素。同时企业领导者要及时让管理层理解企业的做法，出台的制度、规范、机制等要与下属很好的沟通和交流，取得他们的认同和理解。要将企业价值观逐步渗透到制度规范、业绩考核、奖惩激励等各个层面，达到人脉管理与制度管理的有效融合，让企业文化深入人心，使之成为员工一种潜移默化、自觉遵守的习惯，保证企业在正确战略指引下，有效地达到企业的目标。

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