用权术绑架初创公司

2015-1-11 职场扫地僧 权谋分享

有一种初创型公司，起步阶段采用竞赛模式。竞争模式是这样一种模式：首先聚拢几个骨干，经过几个月时间让骨干了解了公司的情况和各种规则之后，让骨干们各自成立事业部（Business Unit，简称BU）。BU在总公司指导下运行，各方面的自主性都很大，可以独立招聘、裁员、运营，保护期结束后自负盈亏。

        在美国等发达国家，竞争模式运行的很好，而在我国成功的初创公司大多是轴心模式起家，罕见竞争模式成功的案例。为什么？

        据我的观察乃是这样：在我国，除了创业发起人之外，那些“信誓旦旦言之凿凿”的所谓立志创业天天喊口号要挑战人生超越自我的骨干，几乎都是一伙缺乏经验、没做过营销、没考虑过部下和客户的利益，只知道压榨团队、死忠老板、欺外瞒下不知江湖水深水浅的角色。这些人不是打心底实干的。

        中国人不傻。BU的头头们从心底里就明白一点：离开大BOSS的支持，这个BU根本不可能生存。（换句话说，如果BU的头头们有这个能耐，当初来为什么来这个公司打工？）经过一系列推理和博弈之后，BU的目标实际上就只有一件事：把我的BU做成公司唯一的BU，跟公司绑在一起，我才有机会使用公司的各种资源，才能跟公司一起活下去！于是，一场绑架公司的行动开始了。

        第一步、首先争取到HR部门的支持。
        BU成立的第一步就是招人。抢占公司HR资源，所有的面试者先让我来筛一遍，别的BU吃我剩下的，先确保最优秀的人才聚拢在自己手里。更绝的是，对于自己不打算录用的人选，面试结束时骂他一顿。如此一来就算其他BU还想要这个人，恐怕这个人也不会选择留下了。

        第二步，挖其他BU的墙角。各个BU虽说是独立运营，却总归是一个公司，对BU之间内部挖角，公司也通常是睁一只眼闭一只眼。针对那些看上眼的人，私下里多做工作，因人设岗，承诺重用，总是可以把一些人挖过来的。人心都是肉长的，特别是基层员工，很少有人抱着一棵大树不放。

        第三步，动用“舆论”力量搞垮对手。只要别嚷嚷到大BOSS和客户的耳朵里，私下说说别的BU的坏话也不算什么罪过。哪些心底儿贼啦纯洁的新新员工们，就整天觉得自己的BU要完蛋，他们的脑子只有一根弦：要么跳槽到那个高大上的BU去，要么赶快悄悄的跳槽。有句话说的好，不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。这时就看出情商比智商重要了。那些雇佣了一群满脑子只有技术不懂事故的BU们，就准备散伙吧。

        第四步，充分关注其他BU的动向。某个BU刚开完会，动用私下关系去打听一下会上说了什么。随时掌握别人的动态，遇到有价值的情报，第一时间向大BOSS进行汇报。这时就别管什么知识产权不知识产权了，只要打听到就都算自己的原创。

        第五步，盯住一切可以见到大BOSS的机会，丝毫不能给竞争对手留余地。

        按照上面这五步走下去，不愁干不跨竞争对手。当公司里只有你一个BU的时候，你就是公司高层的亲密伙伴，董事会值得信赖的职业经理人。这时，称作BU也罢，称作部门也罢，总之叫什么都无所谓了，反正你在公司就在，你没了公司也就没了。这时董事会就算发现设计方案不是你原创的，产品构思不是你原创的，市场拓展不是你原创的，也拿你没办法。

        公司都被你绑架了，高管和董事会最佳的选择就是陪你一起把这个局撑下去。既然你有能力干掉其他BU，至少说明你跟他们相比还是有强悍的一面的。也许这就叫狼性吧。

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