中国式明规则

2014-12-24 尖刺 血暖冷钢专栏

  中国式潜规则很多人，很多书都说过了，俺小刺儿没这么高水（bi）平（ge），潜规则潜规则女同事还行，其他的就不行了。

  突然感觉对潜规则女同事比对潜规则还感兴趣的人，面壁去，本人才不交流这个咧，我很纯洁，我还是处男呢。

  我这里说说中国式“明”规则。

  中国其实根本就不缺乏规则，如果你翻开你们公司的章程，我了个擦，原来除了上班不吸烟不喝酒不杀人不随地大小便不裸奔以外，还有那么多规则，而且居然是和你有关的。

  再仔细看看……诶，我擦！我，我同事，我上司，我上司的上司……违反那么多条个说！

  恩……于是你就想到了“搜嘎，一定是公司执行力不够，搜得死奶！”

  如果非要说执行力不够，那也是对的。但这不代表，定下的规则就一定形同虚设，就一定不需要。如果你这么想，就说明离当老大，从老大角度思考的能力还很远呢。

  哦，当然你有的话，恭喜你……你还是不一定能当老大……（你是不是想揍我，咬我啊你）

  虽然不排除一批公司是因为“执行力”不够，随便照搬了一些制度，但这绝对不是因为“恩，这个看上去好流弊，就用吧，用了我就坐着数钱手抽筋啦！”绝对不是因为这个。

  

  中国和西方国家的明规则，是不一样的概念。

  可以这么说，西方规则是“交易规则”，而中国的明规则是服务于潜规则的。

  潜规则听起来太高大上，其实我们理解成为“私活儿”规则就行了，这个比较近似。

  因为显而易见的原因，中国公司只能走两条路，其实只有一条路。

  1：很多章程。

  2：很少的明规则。

  其实走的都是很多章程到没有很多章程的过程。

  企业家传记，企业家自己都用“以前没经验，定了很多但是没用，后来少了！”来搪塞这件事。

  难道企业家早期都是白痴？都不看书？大家都犯同样的错误？显然不太可能是因为“一时疏忽”。

  当然不可能是这样的。

  “执行力”不等于“规则被严格遵守”的程度，而是“达到老大的最终目标的完整度”。

  简而言之，如果公司有3个规则，都被很好的执行了，但最终没赚到钱。

  还有个公司，300多个规则，各种章程，规矩很好的被执行的只有少数几条，但公司赚到钱了。

  请问这两家公司哪个“执行力”强？

  如果用西方角度，那肯定是第一个，虽然最终没赚到钱。

  从东方角度，那是第二个执行力足够好。

  看到这儿，你在想：哦！西方人比较重视流程，而东方人都是成败论英雄嘛！成王败寇。

  这对也不对，但这么理解，无助于我们得出对自身有用的观念和思维。

  

  关键就在于，为何那么多这样的规则不被很好执行的企业，活得挺好，为什么很多企业后来就规则简化了，而有些更加复杂了。

  比如说史玉柱的公司，都是一开始很复杂，后来很简单，子公司规则也比较简单。而有些企业比如华为却越来越复杂，但执行情况却不错。

  

  如果不从全局角度思考，那么我们就不能脱离原有的思维牢笼。

  其实说白了很简单，规则越多，下属越可能触犯更多的规则，那么上司在面对下级要求的时候就能拿出来说三道四。

  而这些规则的确是“有效的”，尽管只对其“一个人”执行了。

  其实有个例子挺好。

  一个剑桥大学学生，考试的时候要求老师给他送点心和啤酒，老师拒绝了。然后这位可爱的小朋友拿出了一份剑桥大学NNN年前的校规，上面写着学生可以在考试的时候提出需要啤酒和点心，老师必须做到，这份校规名义上永久有效，百年历史了。

  没办法，老师给他弄了汉堡和可乐代替点心和啤酒。

  过了两天，这位剑桥大学小朋友收到一张罚单，要罚款10英镑，原因是他进入考场没有携带佩剑和穿礼服……

  

  这当然是个西方的笑话，但是对于中国人来说，天天如此。

  这不仅仅有限制下级，让下级别太乱来的作用，对上级也有牵制作用，因为这位上级用什么去处罚下级，必须要三思而后行。因为本来如果他触犯一个规则，大家都在犯，所以其实一般没事，就算被揭露一般也没多大事儿，但如果他用这个规定去处罚下级，那么就有一个困境。

  1：别的也犯事儿的人怎么办。

  2：我也在犯事儿，如果处罚了，下回我就是知法犯法啊。

  所以，这么一大套规则，主要就是有2个作用。

  1：让下属有更多把柄在上级手里，到时候犯事儿了，可以酌情添油加醋，一个工作的时候吸烟，轻则说作风不好要检讨，重则就是藐视管理或者不安全生产了。

  2：让上级也有更多的把柄在更上级的手里，而且是更大的把柄。对于不是基层的人来说，工作的时候抽烟算是能处罚的事儿么？肯定不行，但是如果他经常教训下面人不要抽烟，而自己也在抽烟，这个时候就可以酌情削弱他在下级心目中的地位，特别是更上级批评的情况下。

  简而言之，更多的“也许会执行的规则”和“更多的知法犯法”，赋予了比这个上级更高一级的管理人员，一种不用直接对抗的手段，去削弱其下级号召力的方法。

  

  当然了，抽烟只是一个例子，涉及到利益分配的更多，主要目的也是这两个。

  简单的总结就是：如果你说了，你处理别人，你就有更多危险，如果你放任别人，那么你如果管不好也会有更多危险，这两者之间你自己掂量掂量。

  中国人是个多事的民族，大家都TM不管交易规则的，都是“讲道理的”。要是权限经常被显性使用，那么一定会让下级觉得上级是专断的，工作环境是压抑的，告状也会很多，这个时候工作还要不要继续下去了？肯定都没时间管业务了。

  而规则多起来了，就不一样了，一种把柄多了，另一方面“抓到把柄，但是算了”，下级会觉得欠了上级一个人情，上级还挺好的。

  这样上级以后摊派任务，有点吃力，人家也会觉得以前对自己挺好的，那就做吧，整体执行力就上去了，事情就办好了。

  如果没有这个规则，那么哪有“领导放你一马”的感觉呢？你还欠领导什么呢？

  我说话一向零散，整合工作我给大家做一下，最好的办法就是说华为和史玉柱的各个队伍。

  华为规矩越来越多，从几页变成几千页；史玉柱队伍规矩越来越少，从几百页变成几十页。

  为什么会这样？

  1：华为是科技公司，这东西一定要责任分包的很明确，要不然出了岔子肯定扯皮。

  2：史玉柱那些都是销售导向的，这东西本身就是互相尽力，责任其实很难分包，后勤的尽力一点，超额完成任务，对于前方就有好处，前方就会给后方面子，给好处，让他们更好的服务。但公司不能把超额的东西变成基本工作，要不然压力太大，招不到人，这个时候内部的“交易”就会灵活的“能者多劳”“能者多得”了。

   

  所以，华为一开始规矩少，是因为产品种类单一，技术含量不高，出了问题老师傅一看就知道，现在不行了。史玉柱是因为早期队伍建立的时候，“主力体系”没建立好，必须有更多的利用规则的管理高手，要从茫茫人海中，筛选出高手然后逐步进化到更厉害，所以这个时候大量的规则就是有帮助的，而后来因为基本体系建立，特别是中高层已经牛逼把握大局，这个时候减少规则就可以提高营销导向公司的灵活性。

  这两个公司十分极端，我来举另一个例子，大家就豁然开朗了。

  那就是联想。

  大家都知道，联想虽然从一开始就是技术企业，但柳传志是靠摸索营销起家的或者说活下来的。所以联想集团就很有意思。

  PC部门像史玉柱的队伍，规矩创业期时候少，后来多，然后PC业务成熟之后规矩又开始变少了，当然了因为这还是涉及很多技术，所以比史玉柱的队伍规矩是要多的，但比华为的几千页就是小巫见大巫的。因为PC主要还是靠营销。联想的PC，其实是95年开始规矩多，后来过了2003年吧，规矩就增长缓慢乃至逐渐减少了。

  但是做服务器的地界儿，规矩就特别多，因为服务器技术含量高，而且越来越多。

  技术高的，能明确界定的，而且必须不能扯皮的，规矩会越来越多，因为搞技术，灵活性不是第一位的，宁可技术搞好，灵活性不行，灵活性太好要出岔子，也许IBM永远不会有苹果那样改变世界的产品，但是IBM是扎扎实实的构建了整个网络世界基础的公司。基础靠的是扎实的规矩。

  

  如果非要说中国的明规则和西方国家的明规则的区别，我们可以把中国明规则当作是“党章”或者是“行政法”这个东西，而西方国家的规则则是“交易法”或者一些民事法。

  党章或者行政法，都是比较“油”的东西。

  比如说最近出了什么个女官员“通奸”事件。照理说这玩意儿属于个人生活，怎么能用来处罚呢？虽然群众可能不喜欢，但是克林顿通了n个，还挺严重，道歉下就没事了，中国就不一样，停职查办，等于完蛋。

  这就是中国人的脾性，政治分歧要扯生活作风有问题，生活作风要牵扯到政见受到生活作风污染。美其名曰“道德”。道德不好的人制定出的东西，一定不好，道德好的就一定好。

  很显然这逻辑上根本不成立，但是这就是添油加醋的艺术。

  没有老大制定很多规则，那么中国人就会明着斗，根本发展不起来，互相扯“道理”。那大家都可以不办事了。

  而等中层已经很牛逼固化了，这个时候规则就可以撤一些了，让这些中层更好的发挥效力，因为这个时候他们已经能直接一巴掌扇下面，下面也心服口服了，这些人也具备了足够的管理能力了。

  

  第一次发东西，但愿我格式没搞错～

  

  

  

  

  

  

标签: 潜规则 执行力 公司章程